ソニーパナシャー赤字家電3社が新社長に 内部昇格の愚策

赤字家電3社が新社長に 内部昇格者を選んだのは ガバナンスの大失敗

                                                    （ダイヤモンドオンライン 2012年04月26日掲載）

 パナソニック、ソニー、シャープ、の赤字家電3社が、相次いで社長交代を発表した。

筆者はこの交代劇を見て「東芝の悲劇」と言う本を思い出した。

三鬼陽之助という雑誌記者が1966年に書いたカッパブックスの一冊である。

東芝はそれまで経営能力のない経営者が長期間社長として君臨し、業績をどんどん悪化させていった。

同社はそこで外部者を社長に迎えることを選択する。白羽の矢を立てたのは、

IHIの再建に大鉈を振るった土光敏夫社長だった。

東芝の社員は緊張して新社長のリーダーシップに従い、早期に業績を好転させた。

土光氏の私生活は極めて質素で、会社にはバス・電車を乗り継いで出勤したという。

風貌は仁王像のようで周りを圧倒するカリスマ性があった。

土光氏はその後、経団連の会長になり、日本の財界を代表する人物となった。

中曽根政権下では臨調の会長になり、日本国有鉄道（現JR）の民営化に大ナタを振るった。

筆者がもうひとつ思い出す社長交代劇は、日産自動車である。

80年代、90年代とヒット車種を出せずに、国内シェアはトヨタに差を広げられ、

3位のホンダにも追いつかれる状況となった。

ヒット車種を出せない原因は、社内の生産部門の発言力が強く、

消費者に受け入れられない製品を次々に出していったことにあった。

その結果、赤字決算が続き財務状況もじりじりと悪化し、98年時点で2兆円の借金を抱えるまでになった。

99年にフランスの自動車メーカーであるルノーと資本提携し、その支援を仰ぐことになった。

同年に社長であった塙義一社長は解任され、

当時ルノー本社の副社長であったカルロス・ゴーン氏が社長として送り込まれた。

その後、同氏は様々な経営刷新を行い2003年には2兆円の借金を完済した。

赤字家電3社の状況は当時の東芝、日産自動車の状況とよく似ているように思う。

日本の3社と競合2社の最近の売上高推移は次の通り。

注記（単位：兆円、100ウォン＝8円、１US$＝80円で換算、サムスン電子の2011年決算の発表はないので、半期決算の数字を2倍にした。）

同様に、利益を比較すると日本の3社は赤字転落しているのに対し、競合2社は好調である。

注記（単位：10億円、100ウォン＝8円、1US$＝80円で換算、サムスン電子の2011年決算の発表はないので、半期決算の数字を2倍にした。）

家電3社がこれだけの赤字を出すということは、企業内部で何かが大きく間違っているのだ。
今まで継続してやってきたことを、一旦不連続にしなければならない。
そのためには後継社長を内部から選んではいけなかったように思う。
さらに悪いことに、業績悪化を起こした前社長に対し、
その責任を問わずに会長に祭り上げる愚も犯している。
欧米の常識から見たらとても考えられない人事である。

3社のコーポレート・ガバナンスはどうなっているのだ。何のために社外取締役がいるのだ。
何のために後継社長の指名委員会があるのだ。

なぜ日本の家電メーカーはサムスンになれなかったのか。アップルは別格としても。
大きな原因は起業家精神と自己変革力の欠如である。

サムスンでは創業者の三男李健煕（イ・ゴンヒ）がサムスン・グループの会長として君臨している。
早稲田大学を卒業し、米国ジョージ・ワシントン大学でMBAを取得している。
創業者李秉喆（イ・ビョンチョル）が87年に死去した後、直ちにグループの会長に就任した。
李健煕は93年に突如「妻と子ども以外はすべて変えよう」と宣言し、クループの変革に着手した。
サムスン・グループが躍進を始めたのはこの時からである。
変革の核となったのは人事である。
世界中から優秀な人材を集め、3－5年の期限付きで雇用し、個人としての業績貢献を求めた。
大きな成果を出した人材には惜しみなくインセンティブ（業績連動型の賞与）を与えた。
貢献度の大きい人材は年齢に関係なく抜擢し、高い地位につけた。
社内の一部の人は若くして金持ちサラリーマンになった。

日本からも東芝、ソニーといった企業から技術系の人材が次々にスカウトされていった。
90年代には日本のエレクトロニクス企業の中核社員が週末に韓国に飛び、技術指導するのが常習化した。
2000年以降は定年に達した優秀な人材を契約雇用し、さらに技術力をつけていった。
スカウトされた人材は延べ500名とも1000名とも言われる。

日本企業はまさかサムスンが競争相手になるとは考えもしなかったのだろう。
だが、ここに油断があった。日本では一定の年齢になると定年退職しなければならない。
この制度は個人の能力に関係なく一律適用される。
サムスンは日本の制度の盲点を突いたのだ。こうした事態が起きても、日本企業は制度を変えなかった。

日本企業では会社の業績と個人の貢献とがリンクしていない。
いくら実績を上げてもそれが出世に結びつく保証はない。
逆に、実績を上げなくてもそれを理由に会社を追われることもない。
終身雇用が前提となっているからだ。

むしろ上役に気に入られるほうが出世の早道である。
そのために社内ポリティクスのほうが重大関心事になる。
こうした社内ポリティクスに嫌気がさした人々は、定年前にサムスンにスカウトされていった。

日本企業の人事をFavoritism（ひいき主義）と呼び、
サムスンのような人事をMeritocracy（実績評価主義）と呼ぶ。
仕事の実績で従業員を評価するからだ。
サムスンの成功は日本の人事制度の裏返しでもあるのだ。
そして結果が出た。
サムスンは勝ち続け、日本企業は赤字に転落した。
それでも日本企業は、社内ポリティクスで勝ち残った人を社長に据え、自分は会長に就任する。
なぜ会長になるのか？後任の社長が自分を批判することを恐れるからだ。
これでは後任社長が変革を行いたくてもできない。
変革をすることは前社長を悪者にすることになるからだ。

投資家は今回の社長交代劇をみて「売り」に走った。
新社長の方針演説を聞いて株価はさらに下げた。
具体的な戦略はなく「頑張ろう」以外には何もなかったからだ。

自分が「社長の器」でないときには就任を辞退すればよい。
自分の非力で会社を落ち目にした前社長は潔く引退すればよい。
企業は「公の器」である。決して私物化してはならない。

サムスンにしてみると、
ソニーもパナソニックもシャープも、もはや競争相手ではない。
サムスンがマークしているのはアップルだけである。
サムスンとアップルはいまスマートフォンの特許を巡って全世界ベースの訴訟で戦っている。
「スマホ後進国」で「ガラパゴス王国」である日本への興味は日に日に薄れてこよう。

日本からの技術者のスカウトは今後減り、
代わってアップル社の不満分子の引っこ抜きに必死になるかもしれない。
日本企業はサムスンが引っこ抜きに来てくれた日々を懐かしむ事になろう。

今回社長に就任された方々に言おう。
「社長就任おめでとうございます。
でも早期に引退されて、サムスンのNo.2をスカウトして席を譲っては如何でしょうか」と。